(Por Jerônimo Mendes* – Fonte: Gestão de Carreira)

Nas minhas andanças pelas empresas tenho constatado um número cada vez maior de profissionais carentes, apreensivos, cheios de dúvidas e infelizes, apesar de estarem bem colocados no mercado de trabalho e receberem bons salários se comparados à realidade geral do país. Depois de uma palestra ou mesmo durante o desenvolvimento de um projeto de consultoria, profissionais de todas as idades vão se aproximando aos poucos e num gesto de desabafo entregam suas vidas e problemas na esperança de encontrar um novo alento ou uma luz no fim do túnel para suas trajetórias equivocadas no mundo corporativo.

Fazer o que se gosta é muito diferente de gostar do que se faz. Se fosse possível optar, creio que mais de 90% das pessoas mudaria de ocupação a fim de se encontrar na vida profissional, porém as estatísticas comprovam e a experiência nos ensina que a diferença entre o sonho e a realidade é um abismo. Fazer o que se gosta é praticamente um projeto de vida, algo que se deve perseguir incansavelmente com muita energia e disposição, foco e persistência, clareza de idéias e de pensamentos, independentemente do resultado financeiro. Isso deve ser uma conseqüência natural quando se encontra a verdadeira vocação.

O fato de muitos indivíduos não se encontrarem na profissão ou não fazerem aquilo que gostam nos leva a outra reflexão. Isso não lhes dá o direito de fazerem mal algo para o qual foram contratados, portanto, muito mais do que energia e disposição, é necessário ter consciência de que no mundo competitivo atual não há mais espaço para pessoas carrancudas, negativas ou pessimistas, cuja maior alegria no ambiente de trabalho é maldizer a empresa de onde se tira o próprio sustento, um verdadeiro paradoxo e um péssimo exemplo. Quando isso ocorre, há de se lembrar que sempre existe alguém disposto a trabalhar o dobro pela metade do preço.

Diante desse dilema comum, fruto da própria experiência profissional e da convivência com ambos os lados da moeda, preparei algumas lições que procuro chamar de “As 12 Lições de Sobrevivência no Mundo Corporativo” com intuito de provocar uma reflexão mais elaborada do ser humano e do profissional com respeito à sua carreira e aos seus objetivos. Segui-las ou não é um critério muito particular, portanto, penso que nada daquilo que lemos, ouvimos ou assistimos tem o mínimo efeito sobre o nosso comportamento se não existir uma vontade interior incontrolável de mudar para melhor. Com diria Tom Peters, ninguém motiva ninguém, nem mesmo um líder. Aqui vão elas:

1) A maneira mais fácil de conseguir aumento de salário é fazer algo diferente e produtivo. Pedir aumento pode até resolver, mas uma negativa pode se tornar uma verdadeira frustração, principalmente pelo fato de termos em mente de que sempre valemos mais do que ganhamos. Lembre-se de Ford: “Se dinheiro for a sua única esperança de vida você jamais a terá. A única esperança consiste numa reserva de sabedoria, de experiência e de competência”. A segunda maneira é mudar de emprego, atitude mais sensata do que passar a vida se lamentando.

2) O mundo é dos otimistas. Os pessimistas morrerão falando mal de tudo e de todos. Não há mais espaço nas organizações para pessoas carrancudas, bicudas, negativas, cujo passatempo predileto é dar socos na mesa, falar mal do chefe, do colega recém promovido, da falta de benefícios ou ainda viver em estado de queixa permanente, portanto, sorria mesmo tendo que conviver diariamente com pessoas que você não gosta. Faz parte da evolução.

3) O ser humano é naturalmente indissociável, portanto, as emoções da relação pessoal e da profissional estão intimamente ligadas. Procure equilibrar os dois lados. Ninguém sai de casa feliz deixando um filho doente com 40 graus de febre nas mãos da empregada assim como ninguém sai do trabalho feliz depois de levar uma “babada”. Em casa pensamos permanentemente nos problemas do trabalho e vice-versa. Fé, equilíbrio e paz de espírito são imprescindíveis.

4) No mundo corporativo, manda quem pode, obedece quem precisa, muda quem tem juízo. Isso não significa que você deve mandar tudo para o espaço no dia seguinte, mas, parafraseando Albert Camus, não existe dignidade no trabalho quando nosso trabalho não é aceito livremente. A relação de submissão existe e tende a ser mais dolorosa de acordo com o grau de aceitação que conferimos a ela. Conclusão: não trabalhe para empresas cujo dono é espiritualmente fraco. Seja mais forte do que ele e procure uma empresa compatível com o seu modo de viver e agir.

5) Se você sai de casa para o trabalho na segunda-feira indignado e já pensando na sexta-feira, possivelmente está no lugar errado. Lembre-se: fazer o que se gosta é diferente de gostar do que se faz. Eis uma excelente razão para você perseguir a primeira parte sem se descuidar da segunda, porém não se iluda, encontrar o lugar certo e a profissão certa é algo que demanda tempo e desprendimento.

6) Faça o que for possível para realizar o seu projeto de vida, mas seja ético. Fuja do sentimento de vingança, da perseguição, da inveja e da malícia que permeiam o mundo corporativo. Para crescer profissionalmente não é necessário puxar o tapete alheio nem viver grudado na cola do chefe (?). Existem maneiras inquestionáveis de demonstração da competência e do senso de contribuição. Você pode perder o emprego, mas a competência é algo que ninguém lhe tira.

7) Mais importante do que a pressão exercida no ambiente de trabalho, acredite, existe vida fora dele. Lembre-se que a família te espera em casa, são e salvo, de braços abertos, a menos que você seja um perfeito alienado e tenha casado com o trabalho. Nesse caso é uma questão de opção. Evite o perfil do tipo “my name is job”. Seu sobrenome tem mais valor do que aquele que está no seu crachá.

8) Nenhuma empresa tolera colaboradores desleais, portanto, honre seus superiores, subordinados, colegas e, principalmente, seus clientes. Tudo na vida é resultado e a vida também é feita de princípios. O fato de você conviver com pessoas de cores, credos e sexos diferentes exige muito mais perspicácia do que se imagina. Não se tolera mais apelidos constrangedores ou pejorativos do tipo “negão”, “japinha”, “careca” ou qualquer outra referência que soe desrespeito e discriminação. Respeito é o mínimo que se espera num ambiente onde a convivência não é tão simples quanto deveria.

9) Não tenha receio de trabalhar com subordinados melhores do que você. No passado os “chefes” temiam os profissionais com maior grau de conhecimento com medo de que esses lhes puxassem o tapete ou lhe fizessem sombra. Isso não acabou por inteiro, é fato, mas o verdadeiro líder é aquele que procura montar equipes com profissionais melhores do que ele tecnicamente, o que, em momento algum, há de lhe tirar o mérito. Ao contrário, torna-se uma grande oportunidade para mostrar suas verdadeiras habilidades como líder extraindo o que há de melhor do grupo. O verdadeiro líder confia nas pessoas, independentemente dos riscos, estimula os colaboradores ao crescimento profissional e sabe respeitar as diferenças.

10) Reconhecimento nem sempre vem com o trabalho duro, mas com o tempo. Passar a vida esperando esse bendito reconhecimento é uma heresia imperdoável que acaba em frustração, dor e tristeza. Reconhecimento é algo relativo e ao mesmo tempo subjetivo. Quantos “Ronaldinhos”, “Einsteins”, “Pelés” e “Madres Teresa de Calcutá” você conhece? Conta-se nos dedos. Trabalhe duro sem depender do reconhecimento alheio para não se frustrar. Reconheça você mesmo o seu valor, acorde cedo, levante os ombros, respire fundo e cresça. O resto é conseqüência.

11) Em momentos de crise, o importante é manter a lucidez e o foco. Seja humilde, deixe o orgulho de lado, não perca o contato com os amigos e não tenha vergonha de pedir. Pedir não ofende. Quando fui demitido pela primeira e única vez o mundo desabou, mas o importante foi manter a calma. O discurso de durão e a pose de orgulho não valem nada numa hora dessas. Lembre-se de um velho ditado dos nossos avós: é no andar da carruagem que as abóboras se ajeitam. Naquela ocasião eu me lembrei do Jack Welch, CEO da General Electric nos Estados Unidos, que afirmou: “até um pé no traseiro te empurra para frente”.

12) Passar a vida correndo atrás de uma profissão estável, tranqüila e segura é uma utopia. Ela não existe, portanto, o melhor a fazer é estar pronto para o mercado todos os dias. Estar pronto para o mercado significa manter o currículo atualizado, estabelecer um bom networking, dominar definitivamente um segundo idioma e jamais esquecer dos amigos, principalmente os de infância, adolescência e de faculdade. São eles que poderão ajudá-los nas horas mais difíceis, se os tiver em alta conta e puder realmente chamá-los de amigos.

Desde criança ouvimos dizer que o Brasil é o país do futuro. Trinta anos depois ainda ouço a mesma coisa, mas o futuro nunca chega e continua testando nossa capacidade de reação através dos acontecimentos mais adversos possíveis. Esperar pelo futuro sem mudar de comportamento é alternar passivamente entre dias bons e ruins acreditando que no futuro tudo vai mudar.

Existem pessoas que vivem procurando alguém para motivá-las como se a motivação fosse algo transferível a qualquer tempo, mas a carência humana não tem limites e a motivação é praticamente um estado de espírito, algo que vem de dentro, da alma. Para ser feliz no trabalho é necessário rever conceitos, dentre eles o próprio conceito de felicidade. Lembre-se novamente das palavras de Albert Camus, grande pensador francês: “não existe dignidade no trabalho quando nosso trabalho não é aceito livremente”.

*Jerônimo Mendes é Administrador, Consultor e Palestrante. Autor do Livro Oh, Mundo Cãoporativo! Lições e Reflexões

(Fonte: Revista Você RH)

Uma das técnicas mais requeridas pelo profissional de RH atualmente virou commodity. Saiba o que fazer para não se deixar guiar pelo modismo nem por pseudocoaches de plantão

Primeiro foram os consultores. Depois, as empresas de recolocação de profi ssionais. Daí, vieram os MBAs. E, hoje, a solução corporativa que mais cerca os executivos de recursos humanos se chama coaching. Essa técnica, popularizada nas empresas entre os anos 1990 e 2000, ganhou adeptos no mundo todo por dois motivos. Pela necessidade de os profissionais conversarem sobre desempenho e receber feedback sobre seus resultados na organização e porque as empresas constataram que investir seu dinheiro no desenvolvimento de seus melhores funcionários é muito mais vantajoso do que aplicar cursos de massa para todos.

O resultado foi a explosão do coaching executivo — do lado de quem investe e, especialmente, do lado de quem vende o serviço. No ano passado, essa atividade movimentou nos Estados Unidos 2,4 bilhões de dólares. Mais de 40% dos CEOs e 90% dos altos executivos americanos já utilizaram a técnica. Na Inglaterra, segundo a Bristol University, 88% das organizações também são adeptas da prática atualmente. No Brasil não há dados consolidados. De acordo com a recém criada Sociedade Brasileira de Coaching, entre 2007 e 2008 houve um crescimento na busca por certificação de coaching na ordem de 300%. E a tendência, segundo eles, é continuar nesse ritmo.

Em meio a esse turbilhão de oferta e demanda, o profissional de RH fica perdido. Perdido com a quantidade de pessoas que se dizem coaches e lotam suas caixas de e-mails com argumentos para vender o serviço. Perdido também com o número de funcionários que chegam a pedir um coach para melhorar seu desempenho — quase como quem pede um analgésico para dor de cabeça. “Muitas vezes, o profissional de recursos humanos chega aqui sem a menor idéia do que é coaching”, diz Vicky Bloch, da Vicky Bloch Associados, de São Paulo, uma das pioneiras a trazer o conceito para o Brasil em 1992. “Virou quase uma marca, algo como: ‘Vai lá e chama um coach porque estou com problema’.” Há 25 anos trabalhando com coaching, Vicky, que foi presidente da consultoria de recursos humanos DBM no Brasil até 2006, ao criar sua empresa, há quase dois anos, chegou a questionar até se deveria ou não usar a palavra coaching no seu negócio, dada à confusão gerada em cima do conceito. “As pessoas precisam entender que coaching não é um teste e dois feedback”, diz. “Assim como devem aprender que não há nada que transforme um profissional em outro. Pessoas não mudam, apenas aprendem a entender o impacto d e suas ações e como administrá-las. E é nisso que um bom coach ajuda.”

VOCÊ SABE (MESMO) O QUE É COACHING?
Como descreve Vicky, o primeiro grande problema — que é um prato cheio para os pseudocoaches — é a real ignorância sobre a técnica. Para começar, coaching está longe de ser terapia. “Nem é panacéia para todos os males”, diz o consultor de carreira José Augusto Minarelli, sócio da Lens & Minarelli, empresa de recolocação de executivos, em São Paulo. Outra forma comumente errada de tratar o coaching é compará-lo a mais um treinamento da área de recursos humanos. Ele não está na prateleira — ou não deveria estar, pelo menos. “Muitos executivos delegam para o RH a contratação de um coach quando deveriam atuar junto nesse processo”, diz Cristina Nogueira, da Axialent, consultoria de São Paulo, cujo foco é a melhoria do desempenho organizacional por meio do desenvolvimento de lideranças. “Afinal, quem vai usar o serviço não é o RH, mas o próprio executivo.”

O conceito de coaching está ligado à reflexão. É uma forma de aprendizado que deve integrar desenvolvimento pessoal e necessidade da organização. E nesse ponto há uma terceira confusão. Embora a conversa seja entre o profissional (o chamado coachee) e o coach, o objetivo é ajudar o indivíduo, sim, mas para trazer resultados para a organização.
“O contrato deve ser com a empresa”, diz Luiz Fernando Giorgi, ex-presidente do Hay Group e atual presidente da LFG Gestão Empresarial, focada em coaching executivo. “Não se pode entrar numa discussão sobre aconselhamento de carreira, por exemplo”, diz Giorgi. “É preciso haver uma clareza desde o princípio entre coach, coachee e, especialmente, o superior dele, ou seja, o cliente.” Esse tripé é reconhecido como relação triangular (empresa, profissional e coach) e faz da técnica uma ferramenta de negócio. O objetivo é gerar o desenvolvimento do executivo para atingir resultados na empresa. Esse desenvolvimento pode estar ligado a questões de performance ou de comportamento. Por esse motivo, é fundamental mensurar o quanto de retorno o processo está trazendo para a companhia. A Korn/Ferry International, por exemplo, utiliza três formas de medir esse resultado. A primeira é uma espécie de pesquisa qualitativa — o coach faz entrevistas com todos os interessados no desenvolvimento do profissional submetido ao coaching e mapeia todos os pontos que necessitam de atenção. Ao final do processo, o coach volta com essas mesmas pessoas e faz outra entrevista para pontuar as possíveis evoluções. A segunda forma é usar a já conhecida ferramenta 360 graus da própria empresa. Por fim, a Korn/Ferry ainda usa uma ferramenta online e exclusiva de assessment — parte obrigatória no processo, por meio da qual também faz o “antes” e “depois” do candidato.

UM COACH EM CADA ESQUINA
Medir os resultados é fundamental para saber se o RH e o executivo não estão comprando gato por lebre. No mercado aquecido e ansioso por coaching, o que não faltam são profissionais — de tudo quanto é espécie — que se intitulam coaches. Segundo a Sociedade Brasileira de Coaching, há mais de 16 000 coaches no mundo. José Renato Domingues, diretor de recursos humanos da International Paper, produtora de papel da marca Chamex, de São Paulo, diz receber ao menos uma proposta de coaching toda semana.

“No passado, um executivo perdia o emprego e virava consultor. Hoje, ele vira coach”, diz Minarelli, da Lens & Minarelli. Muitos profissionais que se dizem coaches muitas vezes não entendem nada de negócios. Outros não entendem nada de pessoas. E há aqueles ainda que não entendem nada da técnica em si. Nesse território caótico, vai caber à empresa — e na maioria das vezes aos profissionais de RH — a responsabilidade de contratar o trigo — e livrar-se do joio. E isso não é uma tarefa tão simples. Afinal, não existe uma cartilha separando o bom do mau coach e ninguém ainda provou, racionalmente, o que faz um treinador corporativo mais brilhante ou eficiente que outro.

Foi justamente para tentar pôr ordem na casa que começaram a surgir as certificações. Trata-se de alguém ou alguma entidade provando que tal profissional participou de um treinamento, com pelo menos 40 horas, sobre como dar coaching. A Sociedade Brasileira de Coaching faz isso. Oferece um treinamento mínimo de 60 horas para o profissional que quer se tornar coach. “Qualquer pessoa pode desenvolver essa técnica”, diz Flora Victoria,
vice-presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, que por 18 anos atuou como diretora executiva em empresas como Volkswagen, Ford e Claro. “Para praticar executive coaching é importante ter conhecimento em negócio, mas não é um fator excludente.” Segundo Flora, a Sociedade Brasileira de Coaching já “formou” cerca de 1 000 coaches de 2006 para cá. O perfil desse pessoal varia muito. Vai desde estudantes a jornalistas, passando por muitos ex-executivos e psicólogos, chegando a fisgar até a um procurador da fazenda Nacional.

Infelizmente, ter ou não certificação não faz ainda do coach um eleito no meio da picaretagem. Até quem exibe certificação diz que isso não pode separar o bom do mau profissional. Cristina Nogueira, da Axialent, também pensa assim. Certificada pela própria Axialent e há três anos como coach, Cristina já trabalhou com 35 executivos, principalmente do setor bancário e industrial. Por 25 anos foi executiva na área de tecnologia em empresas como Itautec, Microsoft e SAP. “A certificação traz um nível básico de garantia. O que é bom, dada a bagunça que estamos vivendo”, diz. “Mas isso não é suficiente. Tem muitos coaches que não têm certificações e são ótimos e, além disso, essas certificações não são credenciadas. Eu as vejo como atestados de que a pessoa passou por um treinamento de horas.”

Segundo ela (e 90% dos entrevistados nesta reportagem), há outros indícios para avaliar um bom coach, além da certificação. O primeiro deles é pesquisar quantas horas de vôo ele tem na carreira. Isso significa o quanto ele entende de negócios, se já viveu em ambiente corporativo e sabe falar a linguagem do mercado. “O entendimento de negócios do coach deve aumentar à medida que sobe o nível hierárquico da organização”, afirma Vicky Bloch. “Se sou coach de um presidente tenho de entender de comportamento, sim, mas muito mais de negócios.” Para os mais jovens, diz Vicky, a curva é inversa — é preciso entender de negócios também, porém mais de comportamento.

Independentemente do cargo com o qual o coach se relaciona, entender o contexto corporativo é fundamental. “É preciso falar a língua do negócio ou então corre-se o risco de entrar na esfera da terapia”, diz Marisa Godoi, gerente de desenvolvimento de carreira da Nestlé. “Eu busco avaliar muito o coach antes de encaminhar o processo. É preciso saber como ele trabalha e entender como pretende conduzir a dinâmica.” Há mais de cinco anos Marisa utiliza o serviço de coaching para profissionais de nível gerencial para cima. Hoje, dos 600 gestores de primeira linha, seis estão num processo desse. Participar da atividade antes de ela começar é a grande chance que você, RH, tem de eliminar possíveis charlatões. Converse, converse e converse. Com o coach, com o profissional e com o gestor do seu profissional também. É bom que o processo seja transparente e tudo fique muito bem alinhado. É importante também que haja uma sintonia entre o coach e o coachee. Se não houver empatia entre eles, a história nem começa. Domingues, da International Paper, já foi coach na DBM. Hoje, está do outro lado da mesa, é o cliente. No momento, dois dos nove diretores da empresa e o próprio presidente estão passando por coaching. Para ele é fundamental que o coach apresente a metodologia que vai usar, faça assessments e diga a freqüência do programa para identificar o comprometimento. Embora também não haja uma regra definida, boa parte dos especialistas considera o período de três a seis meses uma boa média de duração dos processos (veja quadro Meio Ano de Conversa).

Em toda essa história, o RH precisa identificar principalmente uma característica: qual o caminho que o coach vai traçar para atingir o objetivo pretendido pela empresa. “O mau coaching é aquele no qual o executivo transfere para o coach todas as decisões”, diz Domingues. “Se isso acontece, gera uma r elação péssima de dependência e um relacionamento destrutivo.” O RH deve, portanto, ter claro que o coach não está lá para fazer o trabalho ou tomar as decisões pelo executivo. Ele trabalha para fazer o outro enxergar o que deve mudar para melhorar seu papel como profissional. Repetindo: fazer o outro enxergar — e não dizer explicitamente o que ele deve mudar. “Não faz sentido o coach assumir o papel do gestor”, afirma André Camargo, superintendente de recursos humanos da Brasilprev, que tem 650 colaboradores e 22 em processo de coaching. “Isso não é um processo de substituição e nem um processo mágico.”

A CULPA TAMBÉM É DO RH
A magia a que Camargo se refere muitas vezes contamina o p rofissional de RH. Sem identificar a necessidade da organização, o RH simplesmente segue a moda corporativa e acha que também precisa levar o coaching para sua empresa. Não é bem assim. Coaching não é para todo mundo. O processo demanda tempo, energia e, principalmente, dinheiro. “Parte da responsabilidade dessa onda de coaching é do próprio RH”, diz André Camargo. “Se, por um lado, há uma febre de quem vende o serviço, por outro há a febre de quem compra sem saber por quê.” Camargo propõe ao RH uma reflexão sobre o assunto no estilo “Eu realmente preciso disso para minha organização?” E, se o seu superior insistir no assunto, c abe a você, RH, devolver para ele, com bons argumentos, se é o caso (ou não) de comprar o serviço. Os momentos mais emblemáticos para aplicação do coaching são a inclusão de novos desafios na rotina de um profissional, como uma promoção ou mudança de área, a superação de barreiras que estejam atrapalhando o indivíduo na própria função, problemas de comportamento ou com a entrega de resultados. Todas essas questões, porém, devem ser avaliadas com cuidado antes de o RH sair à caça de especialistas. “É preciso fazer diagnósticos precisos e não sair oferecendo o serviço para todo mundo”, diz Marisa, da Nestlé. “Coaching não é benefício.”

Não adianta também impor a técnica goela abaixo. “O profissional deve querer e concordar com o processo”, reforça Vicky Bloch. “Deve estar coerente com o momento e com sua necessidade, não só com a empresa.” Cristina, da Axialent, confessa que é muito comum receber em sua sala executivos que não têm idéia do motivo que os levou a parar lá. Quando questionados sobre o porquê da “visita” respondem: “O RH mandou”. Nesses casos, é preciso chamar o executivo de recursos humanos e explicar para ele como a coisa funciona. Ou seja, praticamente fazer um coaching para o próprio RH.

(Por Osni Gomes* – Fonte: Melhorias.com.br)

A pessoa que permite que a inferioridade faça parte do seu dia a dia de trabalho contrai uma espécie de doença que paralisa suas aspirações e perspectivas. Em contrapartida, aquele que não se satisfaz com o razoável, com o mais ou menos e com o bom, e sempre se aplica ao máximo para conseguir o melhor, apesar dos obstáculos, é um forte candidato a conquistar o prêmio de em algum momento de sua vida sair do grupo dos medianos e se deslocar para o grupo dos que se destacam. São estes que conseguem perceber a diferença entre o “bom” e o “melhor”. São os que não admitem entregar um trabalho de má qualidade ou cheio de remendos.

É muito fácil encontrar pessoas reclamando da sorte e que são incapazes de ver que a posição que ocuparão amanhã é consequência direta de como agem hoje. Para se alcançar o último degrau da escada é necessário pisar antes nos degraus intermediários. O que se faz hoje, agora, tem o poder de abrir ou fechar portas.

Não é muito eficaz ficar esperando que algo de extraordinário aconteça e torne o mundo colorido. Espertos são os que captam oportunidades escondidas em trabalhos aparentemente comuns e sem importância. São muitos os que não saem do comodismo, que sempre fazem as mesmas coisas da mesma maneira, que pensam pouco e são quase que totalmente operacionais, não almejando uma forma de se diferenciar. Logicamente sair do comodismo requer coragem para assumir riscos, resistência a vários tipos de pressão, paciência e disposição, com uma boa dose de humildade para reconhecer os eventuais erros de percurso, aprender com eles, além de assumir crises e pedir socorro.

É triste ver pessoas que passam os seus dias se lamentando de salário, reclamando do que “ganham”, chorando pela falta de oportunidades. Raros são os que percebem que existe algo muito maior que a situação atual, que existe toda uma carreira, que existe amanhã, enfim, que podem fazer um algo a mais. Enganam-se aqueles que pensam que a mentira só é praticada pela boca. Aquele que faz corpo mole, que faz trabalho remendado, que não se compromete, que se esconde, também está praticando a mentira.

Por mais simples que seja uma tarefa, o seu responsável tem a obrigação de saber no mínimo como e porquê executá-la. Só assim conseguirá ver além do próprio umbigo, e principalmente, produzir o “melhor” e não apenas o “bom”. Entretanto, se a pessoa não reconhece que esta obrigação é mais sua do que dos outros, fica difícil conseguir o melhor.

Finalizando, seria excelente se as pessoas parassem um pouco e refletissem a respeito de qual grupo pertencem, ou seja, dos que fazem somente o que se espera deles, dos que fazem menos do que se espera deles, ou dos que fazem mais do que espera deles.

* Osni Gomes, Consultoria, Treinamentos e Palestras, Belo Horizonte/MG, Contato: osnigomes1@yahoo.com.br

(Por Sérgio Compagnoli – Fonte: RH Portal)

A referência abaixo está no livro “A Empresa Totalmente Voltada Para o Cliente” de Richard Whiteley (Editor Campus, página 121). Reproduzo o caso aqui com outro propósito, diverso daquele do autor. Faço-o para ilustrar um imperativo da Gestão de Pessoas: (re) descobrir as potencialidades do time profissional. Resumirei o caso para os meus propósitos: A oportunidade estava em algo que não cheirava bem. Nos anos Joban Kosan, uma mineradora de carvão do Japão, estava em vias de desaparecer. Além da pouca rentabilidade do produto, o carvão, ela se deparava com um problema sério: a maioria das terras da empresa estava inundada por água impregnada de enxofre, que inundava as minas e criava piscinas de água amarelada e fétida. A direção da empresa queria utilizar as terras para outros fins. Entretanto, o que faria com aquela água? E aquele cheiro do enxofre, não seria um problema permanente? O que fazer com os empregados da mina?“Foi ai que alguém teve uma idéia de gênio. Não tente se livrar da água; use-a. 60 a

Atualmente, a Joban é famosa, não por suas minas de carvão (há muito abandonadas), mas como uma agradável estância de fontes sulfurosas quentes!”. O empreendimento de sucesso são as Estâncias Havaianas Joban Spa. “O Gerente Geral do spa é um antigo mineiro de carvão; o responsável pela qualidade veio de uma fundição associada”. O caso ilustra muita coisa sobre administração de negócios: empreendedorismo, visão estratégica, criatividade, inovação, etc. Mas o foco que pretendo sublinhar é o da Gestão de Pessoas. Em primeiro lugar, note que a empresa estava preocupada com “o que fazer com os empregados da mina”; em segundo, observe que o Gerente Geral é um antigo mineiro de carvão. Sabemos que as condições de relações do trabalho no Japão eram e ainda são, muito diferentes das do mundo ocidental; as peculiaridades culturais do Japão contribuem muito para isso. Porém, esse fato, em nada diminui o comportamento ético adotado pela empresa; ao contrário coloca-o em evidência. Empresas são organismos com responsabilidade social e suas condutas refletem-se na sociedade.

Vale perguntar: Quanto de irresponsabilidade social de empresas grassa pelas ruas e cidades do Brasil? Mas essa é uma questão ampla demais para ser tratada aqui. O que quero chamar à atenção é ao fato de que a Joban tem como Gerente Geral em seu Spa , um ex-mineiro de carvão. Alguns indagarão: Como pôde um ex-mineiro tornar-se Gerente Geral de um Spa? A resposta a isso (penso eu), é simples: a Joban redescobriu a força dos membros de seu time. Partindo da preocupação do que fazer com as pessoas ao mudar o negócio, eles procuraram identificar as qualidades até então não verificadas em seus trabalhadores. Note ainda, que o responsável pela qualidade é oriundo de uma fundição. O que há de similaridade entre uma fundição, uma mina de carvão e um Spa? O que os credenciava a desempenharem seus trabalhos em atividade tão díspar? Como poderiam obter sucesso em suas novas atribuições?
Podemos supor que eles são profissionais talentosos, criativos, proativos, empreendedores, etc. Mas o fato é que isso necessitava ser descoberto e a Joban o fez.

Neste ponto é de se perguntar:

· Quantas pessoas estão por ser descobertas em nossas empresas?

· Que talentos desconhecidos têm nosso Arquivista do Almoxarifado e nossa Recepcionista?

· Como podemos torná-los mais produtivos à empresa?

· Podemos oferecer oportunidades para que ampliem seus horizontes?

Atitude e valores sobressaem como indicadores do comportamento organizacional da Joban. Ela não pratica sua responsabilidade social porque isso é bonito e cai bem publicamente, ela o faz porque é bom para todos os envolvidos. Ao invés de gastar um bom dinheiro buscando profissionais no mercado, ela adotou como princípio usar as potencialidades de seu time. Fazendo uma analogia com o esporte bretão, lembro do Lima, um jogador do Santos da era Pelé. Ele jogava em qualquer posição. Originalmente era um volante, mas o técnico sempre o aproveitava na lateral direita, na ponta esquerda, como ponta de lança, etc. Até onde sei, chegou a jogar no gol quando o Gilmar foi expulso numa determinada partida. O foco da questão é que o Lima ampliou suas especializações. O técnico foi fundamental nisso, soube aproveitar seus talentos; mas o fato é que ele, o Lima, tinha tais talentos. Fosse o técnico alguém formal e conservador, jamais utilizaria ou mesmo perceberia tais potencialidades. Os dirigentes permitiram liberdade total ao técnico para explorar essas possibilidades; fato que não é de todo comum nas organizações.

O Santos daqueles anos foi Bi Campeão Mundial de clubes e produziu uma geração de talentos sem igual na história do futebol brasileiro. Alguns dirão: mas é tudo futebol. Sim, e isso reforça o argumento que apresentei. Imagine aquela Secretária que está na empresa há uns quatro anos, é muito eficiente, controla bem toda agenda do Gerente, tem ótimo relacionamento com clientes e fornecedores, etc. Será que ela poderia ser a responsável pelo refeitório da empresa? Será que ela poderia estruturar um departamento de atendimento aos clientes? Será que ela pode ampliar suas possibilidades profissionais? Será que estamos aptos a identificar essas potencialidades e aproveitá-las?Pois é, esse é um desafio que pode mudar a face de nossas empresas. Podemos perceber que a solução sempre esteve ali, debaixo do nosso nariz. É preciso sentir o cheiro das coisas. Não é preciso esperar que as coisas comecem a cheirar mal para fazer isso. Mas se estiverem, mantenha a calma e olhe à sua volta, você pode estar diante de uma ótima oportunidade de renovação de sua empresa.

(Por Sonia Jordão – Fonte: O Gerente)

Diz um ditado popular: “Se continuarmos fazendo o que sempre fizemos, vamos continuar obtendo o que sempre obtivemos”. Geralmente em tempos de crise, quando há algum risco, precisamos assumir nossas responsabilidades, ser ágeis, capazes de comunicar e antecipar os acontecimentos. Crises têm sido uma constante em todos os âmbitos, por isso não é bom que sejam vistas como catástrofes; mais adequado seria que a considerássemos como uma purificação ― que, aliás, é o significado etimológico da palavra crise ― momento de crescimento. A vida é cheia de altos e baixos, por isso nos períodos bons precisamos nos preparar e nos guardar para os períodos ruins.

Os trabalhadores precisarão se ver como empresários independentes, ter uma marca especial: “você”. Terão que “vender” seus serviços, seu trabalho. Mesmo sendo para um só cliente: seu patrão.

Nesse mundo globalizado, fazemos diversas escolhas, mas precisamos aprender a nos conhecer, a gerir nossos atos e a nós mesmos. Em breve, muito do que sabemos hoje não será tão importante. O difícil é saber o que esquecer. Temos que gerenciar o presente, esquecer as coisas do passado de maneira seletiva e procurar ter combustível suficiente para o futuro. É importante entender que atualmente o conhecimento tem “prazo de validade” cada vez menor. Por isso, precisamos identificar nossas prioridades.

É bom aprender a fazer perguntas, perguntar o que ninguém perguntou e perguntar as coisas certas. Imagine-se em um deserto com uma lâmpada mágica como a do Aladim. Você esfrega e aparece o gênio lhe concedendo um pedido. Você mais que depressa fala: “Quero a melhor mulher do mundo”. Imediatamente aparece a Madre Tereza de Calcutá. Era isso que você queria? Saiba o que perguntar e o que falar, caso contrário agüente as conseqüências.

Com o fim da estabilidade, o que temos é um ritmo frenético de mudanças. Surgiram novos valores como auto-estima e responsabilidade individual. Para ser o bom profissional precisaremos criar um novo mundo desde já. Aprender com o passado e esquecer o que não tem importância. Gerenciar o presente e planejar o futuro. Teremos de ter mais flexibilidade para mudar e muito mais tolerância com as diferenças que surgirão.

Precisaremos destruir as barreiras erguidas no passado e construir pontes. A propósito, se alguém quiser aprender a pensar por si mesmo, primeiro precisa ser intelectualmente curioso. E não se consegue ser assim se não se submeter a uma certa “zona de desconforto”.

O grande diferencial competitivo será a velocidade de reação da Organização, e essa depende das pessoas que a compõe. Precisamos ser capazes de mudar rapidamente o que acontece dentro da Empresa, além de traçar novas estratégias com precisão e agilidade, mesmo sem ter todos os indicadores necessários. Precisamos ser intuitivos e não ter medo de correr riscos. São muitas as informações disponíveis, não temos tempo para esperar o outro se desenvolver. É como se levantássemos vôo e só depois nos ajustássemos à rota. Podemos dizer que ou você corre em busca do seu desenvolvimento, ou passará longe das oportunidades.

Para ter chances de sucesso em tempos de mudanças, precisamos também perseguir a excelência técnica, demonstrar iniciativa e vontade de aprender, além de ter fôlego para desenvolver a habilidade de gerenciar projetos. O grande diferencial desse pacote, no entanto, é juntar a essas competências uma dose de emoção ― e até de paixão ― no trabalho.

Quando pensamos em enfrentar as pressões do dia-a-dia, sabemos que para nos manter motivado é preciso gostar do que fazemos. É importante procurar fazer com que as pessoas percebam que você procura resultados, mas que não funciona como uma máquina.

Precisamos enxergar o emprego como um meio, e não um fim, encarar o trabalho como aprendizado, desafio intelectual. Mas, tenha cuidado para não deixar de fazer aquilo que você mais gosta. Fazer a diferença numa Organização é não se esconder atrás da mesa de trabalho, mas mostrar seu valor, defender suas idéias, buscar soluções, fazer o trabalho sempre de maneira excepcional. Só assim seremos respeitados. E precisamos, também, nos adaptar às transformações provocadas pela nova forma de gestão.

Embora muita coisa tenha mudado, a necessidade de bons profissionais permanece constante. Aqueles que tiverem sucesso nessa difícil transformação se descobrirão em novos papéis que são muito mais recompensadores, tanto pessoal quanto profissionalmente.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e do livro de bolso “E agora, Venceslau? Como deixar de ser um livro explosivo”.

E-mail: tecer@soniajordao.com.br

(Por * Thomas A. Case – Fonte: Catho OnLine)

Final de ano. Natal. Ano Novo. É tempo de comemorar as coisas boas que aconteceram durante o ano que está terminando, e tempo de fazer planos para o ano que está começando. Imagine 365 dias só de coisas boas! Boas como estar ao lado da família, como realizar sonhos ou encontrar uma ótima oportunidade no mercado de trabalho.

Final de ano. As esperanças se renovam, e nosso coração se enche de alegria e paz. Desejos de que o ano que começa seja melhor, sempre melhor, muito melhor. Promessas de se dedicar mais aos amigos, de dar mais atenção às pessoas queridas, de cuidar mais da saúde, de se preocupar mais com a sua vida profissional.

Para muitos, o final de ano tem, ainda, um sentido religioso: o nascimento de Jesus. O surgimento de um novo tempo. A lembrança de um acontecimento único, um momento mágico.

Desejo que o seu final de ano seja diferente!

Lembre-se com carinho de tudo que passou. Lembre-se com carinho de todas as pessoas que partiram, e também das que chegaram. Tenha tranqüilidade para resolver os problemas que ainda não se solucionaram. Esteja alegre, sempre! O sorriso é contagiante! Presenteie os amigos, mesmo que seja com palavras e gestos – o valor do presente está no quanto ele carrega de carinho e gratidão.

Desejo também um ano novo diferente para você!

Renove suas esperanças! Continue seu caminho com alegria, pois ela é fundamental para seus dias serem positivos. Comece o ano com o pé direito! Agradeça os bons e os maus momentos, os bons e os maus acontecimentos, pois nada acontece sem razão, e mesmo os momentos ruins vêm carregados de ensinamentos.

Agradeço sua companhia durante mais um ano, e desejo que, no novo ano, você alcance o tão desejado sucesso profissional.

Forte abraço,
* Dr. Thomas A. Case
Fundador do Grupo Catho

(Por Daniel Limas  – Fonte: Catho Notícias – Especial – 31/10/2008)

De um lado, estão as empresas, que exigem que seus funcionários cumpram metas e prazos agressivos, sejam pró-ativos, criativos, ousados, trabalhem em equipe, entre uma série de funções. No outro lado, existe o próprio funcionário, que, por conta dessas exigências, vive se perguntando se ele está no caminho certo, se é um bom profissional, se age de acordo com os ideais da organização. E rodeando esses dois lados, está o medo, sentimento comum a todos os seres humanos. Saiba que o medo, na medida exata, pode ser benéfico. Mas, em exagero, pode atrapalhar, e muito, a sua carreira.

O medo é fundamental para a sobrevivência das espécies, segundo os especialistas. Pois sem o medo, seria fácil encontrar um rato enfrentando um leão ou um motorista dirigindo sem nenhum cuidado ou atenção. No entanto, a importância e o peso que esse sentimento tem muda conforme a cultura do país. “No Japão, por exemplo, perder o emprego é visto de forma dramática. Em casos extremos, muitos chegam a cometer o suicídio”, explica José Roberto Heloani, professor da Fundação Getúlio Vargas e autor do livro Assédio Moral no Trabalho, da editora Cengage Learning.

No campo profissional, o impacto do medo nas pessoas foi mais fortemente percebido nas duas ou três últimas décadas. E isso não significa que nossos pais não tivessem medo de perder o emprego ou temer o insucesso. Com o desenvolvimento da economia, houve o crescimento do medo. Assim como a economia é muito dinâmica, as empresas passaram a exigir que seus funcionários também se tornassem mais competitivos e acompanhassem as constantes mudanças nas organizações. “Se num passado recente, nossos pais permaneciam 20 ou 30 anos em uma mesma empresa, hoje, essa realidade é completamente diferente. Antes, as funções eram claras. Hoje, as regras podem mudar a qualquer momento, e isso gera uma série de temores e fantasmas”, explica José Roberto Heloani.

Com esse cenário, é muito comum que os profissionais passem a ter dúvidas sobre a sua identidade profissional e seus próprios interesses naquela organização. O contrário também é válido. “Portanto, ‘Quem sou eu?’ e ‘O que sou capaz de fazer?’ são duas grandes perguntas do mundo corporativo”, explica o professor. Complementando este cenário, as pessoas passaram a fazer o trabalho que antes era feito por duas, ou às vezes, até três pessoas. Além disso, chegam cedo, saem tarde, se alimentam mal, dormem mal e pouco e ainda estão submetidas a altas cargas de stress. Não há como não se sentir pressionado pelo trabalho! E toda essa pressão pode gerar diversos medos nos profissionais como: medo de tirar férias, de liderar equipes, medo de opinar, medo de ser demitido, entre outros.

Medos reais e irreais

Os profissionais que estudam o assunto, explicam que existem medos reais e medos não reais ou, chamados de Fobias Sociais. Quem explica o assunto é Tito Paes de Barros Neto, psiquiatra do Ambulatório de Ansiedade do Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas e diretor do Centro Psicológico de Controle do Stress – CPCS. “O medo da concorrência com o seu colega de trabalho é bastante real, assim como o medo de perder o emprego. Já, os medos não reais podem ser representados pelas pessoas que não conseguem expor suas idéias, tem dificuldades de se expressar ou não conseguem liderar uma equipe”, explica Tito de Barros Neto. Normalmente, isso acontece porque essa pessoa tem receio de ser avaliada e não ser aprovada. “Mas esse é um sentimento daquela pessoa e não dos ouvintes. E esse problema se repete tanto na vida pessoal quanto na profissional”, complementa.

Para Tito de Barros Neto, geralmente as pessoas que apresentam estas fobias sociais podem ter a auto-estima baixa. “A pessoa é inteira negativa. No geral, elas têm uma imagem ruim de si mesmas e pensam que os outros acham ruim tudo que possa vir deles”. Para pessoas com esse problema, basta que seu chefe chegue de mau humor para achar que ele será demitido, mesmo não tendo nada a ver com o assunto. E, se esse medo não for controlado, a pessoa pode perder ou pedir para sair do emprego.

E realmente o medo exagerado pode impactar a carreira de qualquer profissional, independente da idade. “Em meu consultório, já atendi um senhor de quase 70 anos que tinha medo de não conseguir desenvolver suas atividades profissionais a contento. Ele nunca chegou a procurar um profissional porque achava que isso fazia parte de sua personalidade”, lembra Tito de Barros Neto.

Outro medo bastante comum está relacionado com a dificuldade em se expor em público. “Por receio de receber críticas, mesmo sabendo que sua opinião está correta, o profissional não se manifesta. A situação fica mais crítica quando um colega faz a mesma colocação que ele iria fazer. A pessoa fica mal consigo mesma, passa a repensar a carreira. No final, todos perdem”, explica Neuza Corassa, psicóloga Centro de Psicologia Especializado em Medos e autora do livro Vença o Medo de Dirigir – Como Superar e se Conduzir no Volante da Própria Vida, da Editora Gente.

Outro exemplo de fobia se manifesta em profissionais que planejam o crescimento da sua carreira e quando chegam lá, fazem tudo para se boicotar. Pode parecer estranho, mas são casos de pessoas que tem “medo de perder o que já conquistaram e passam a se boicotar. São pessoas que querem se manter sempre no topo, mas têm medo de não conseguir”, explica a psicóloga.

Solução

Como já foi falado, ter medo é natural e, na medida certa, é positivo. É como um desafio. “É o medo de não obter êxito que nos estimula. Já, quando o medo é exagerado, ele passa a inibir a pessoa. Isso acontece em diversos campos, como no trabalho e nos estudos”, comenta Tito de Barros Neto.

Nesse momento, quando o medo interfere negativamente, é recomendável que ela procure a ajuda de um profissional: psicólogo ou psiquiatra. Dependendo da situação, uma terapia pode resolver bastante o problema, e em casos mais sérios, remédios para controlar a depressão são ministrados. Enquanto o medo não passa, o que fazer com a rotina de trabalho? Não há uma atitude certa ou errada, segundo os entrevistados. Vai depender de cada gestor e da cultura da empresa. “É nessa hora que podemos perceber quando um líder é bom ou não. Se ele consegue manter coesa uma equipe e não deixar que os diversos fantasmas interfiram no dia-a-dia, pode estar certo que ele é muito competente”, explica José Roberto Heloani.

(Por Carlos Hilsdorf*  – Fonte: Gestão de Carreira)

Uma das capacidades humanas mais evidentes consiste em “não perceber” determinadas coisas ao seu redor. Fazemos isso automaticamente todos os dias por uma razão bem simples: perceber significa, em algum grau, se envolver! Como normalmente achamos que “já temos problemas demais” evitamos perceber uma série de coisas para não ter que nos envolver com novas situações que poderiam nos trazer alguns “probleminhas” a mais… A popularmente chamada “vista grossa” ou, de maneira mais elegante, nossa miopia cotidiana, muitas vezes ocorre automaticamente e outras tantas, conscientemente. O fato é que esta miopia nos leva a viver em um mundo que não existe, uma espécie de mundo simplificado que, longe de solucionar nossos problemas, muitas vezes os agrava.

Chegamos ao trabalho, cumprimentamos as pessoas e notamos que algumas estão sorridentes e receptivas, outras um tanto indiferentes e, outras ainda, um pouco mal humoradas. Ao mesmo tempo em que demos o nosso “oi matinal” exercemos duas características básicas: uma a nossa miopia e, outra, sua íntima associada: a nossa capacidade de fazer julgamentos precipitados. Julgamos que os sorridentes e receptivos são legais, que os indiferentes são egoístas e que os mal humorados não apreciaram nossa chegada…

Mas… As pessoas sorridentes, não necessariamente, estão felizes, receptivas e realmente sentem prazer em nos ver. Seu comportamento pode simplesmente fazer parte do seu repertório social, uma espécie de “política da boa vizinhança”. Os indiferentes não são necessariamente indiferentes mesmo. Muitas vezes são pessoas introspectivas e/ou estão vivendo dramas pessoais tão intensos que as fazem desligar ainda mais profundamente do que está à sua volta. O mal humorado pode ser alguém cujo biorritmo não funciona bem no período da manhã, alguém com distúrbios de sono e, até mesmo alguém que segundos antes discutiu com outra pessoa em nossa defesa e ao nos ver retratou sua indignação com o fato anterior e não com a nossa chegada!

Somos peritos em aparências e, muitas vezes, completamente leigos em essência. Nós nos esquecemos que nossos encontros com as outras pessoas não são neutros e que elas são universos em contração e expansão, assim como o cosmos! Nossas bagagens emocionais se encontram antes mesmo que nossos olhos se cruzem e possamos dizer qualquer coisa. A realidade psíquica precede as demais realidades e lhes confere o cenário sob o qual as estórias irão se desenrolar. Acreditar que em qualquer empresa as pessoas vão se relacionar profissionalmente e que suas vidas pessoais são deixadas no estacionamento é uma profunda miopia. Primeiro porque não existe divisão real entre vida pessoal e profissional, existem apenas tarefas e aspectos pessoais e profissionais de uma mesma vida.

Você pode me contestar dizendo que consegue separar muito bem sua vida pessoal da profissional ou que conhece alguém que faz muito bem isso… Bem, há pelo menos duas explicações para isso: A primeira é que determinadas pessoas desprezam o seu “lado” pessoal ou profissional, embora finjam dar-lhe toda atenção e carinho. São espécies de atores sociais bem desenvolvidos que fingem se importar mas, na verdade, não se importam. É muito fácil fazer com que algo com que você não se importa não interfira em outra atividade! Quantas pessoas você conhece que “estão” casadas, mas não “são” casadas? Que vivem com alguém mas não convivem? Que realizam relações sexuais sem amor ou prazer e um mínimo de dedicação em proporcionar ao outro momentos mágicos? Percebe?

A segunda, mas não última explicação, está no fato de que algumas pessoas possuem uma incrível capacidade de foco – o chamado hiperfoco. Estas pessoas conseguem se concentrar de tal maneira ao que estão fazendo, a ponto de acreditarmos que os demais aspectos de suas vidas, por mais importantes que sejam, não interferem. O relacionamento nas empresas é sempre humano em sua plenitude de defeitos e virtudes. Nosso comportamento pode estar adequado dentro dos moldes ditos profissionais onde agimos de acordo com determinado código de conduta e rituais sociais, mas em nenhum momento nossa complexidade psíquica e emocional está ausente.

Concluindo, se nos lembrarmos que nenhum de nós chegou até o momento atual sem sofrer traumas e que muitos deles ainda estão atuando fortemente em nosso comportamento, influenciando a forma como nos relacionamos com o mundo é fácil perceber que vivemos todos imersos em uma imensa aparência. Na minha opinião as grandes empresas são justamente aquelas que têm a dedicação e a coragem de vencer esta aparência e cuidar de seus talentos considerando suas essências, seus estilos e, sobretudo, permitindo que a realização profissional seja um caminho legítimo e digno para a auto-realização das pessoas que compõe a empresa.

Querer que as pessoas se relacionem “profissionalmente” sem uma profunda busca pela compreensão das diferenças que as compõe e da fantástica bagagem de emoções, sentimentos e vivências que cada uma traz é um dos maiores terrorismos que podemos fazer dentro do ambiente corporativo. O desafio é perceber e se envolver em profundidade na dimensão humana dos negócios. Afinal negócios são ações eminentemente humanas, possíveis apenas através das pessoas. Retire a dimensão e não haverá negócios, apenas a manifestação dos instintos característicos do reino irracional: uma doentia manifestação da luta pela sobrevivência no que esta contém de mais selvagem!

O desafio é vencer o plano das aparências e a neurose coletiva da busca por resultados que não possuam dimensão humana. Qualquer resultado desprovido de dimensão humana é apenas um número e um número cada vez mais difícil de manter! Cuidar das pessoas, ao contrário do que se pensa, não é apenas um discurso de humanistas, pacifistas e religiosos. Cuidar das pessoas é cuidar para que a vida possa continuar existindo no planeta!

*Carlos Hilsdorf é consultor, conferencista, economista, pós-graduado em Marketing e pesquisador do comportamento humano. Autor do livro Atitudes Vencedoras. www.carloshilsdorf.com.br

(Fonte: HSM Management)

Selecionar membros para uma equipe pode ser um desafio gratificante, desde que alguns cuidados sejam tomados.

Seja qual for a natureza e o tamanho de uma organização, seus líderes se depararão com o desafio de formar equipes. Um desafio que começa na constituição do negócio e permanece enquanto a entidade existir – porque nada é definitivo: mudam as pessoas que formam equipes, mudam os objetivos organizacionais, mudam as condições do mercado às quais as equipes devem reagir ou, de preferência, antecipar-se. Há, basicamente, duas situações em que a missão de formar uma equipe se apresenta: na montagem de departamentos ou áreas de uma estrutura organizacional e na montagem de equipes voltadas a um projeto específico. Em qualquer caso, o desafio principal é a seleção das pessoas.

Uma das questões a serem respondidas é se haverá um aproveitamento interno de pessoal ou se a situação demanda a busca de profissionais no mercado. Antes, contudo, que se considere o aproveitamento da prata da casa, é preciso definir o perfil dos profissionais que deverão formar essa equipe. Afinal, não basta ser da casa, é preciso ser o mais adequado.

Na opinião de Aldrin Salles, gerente de contas e projetos da Schulz Automotiva, para começar a pensar no perfil adequado, é preciso, antes, que o contratante possua uma visão dos objetivos estratégicos a serem perseguidos pela sua equipe. A partir desse discernimento, tende a ser mais fácil dimensionar a demanda que será atribuída à equipe, definir os papéis de cada um de seus membros e, finalmente, os perfis adequados para que cada papel seja bem desempenhado. Salles, contudo, alerta para a possibilidade de falhas na seleção: “Somos humanos, lidando com outros seres humanos. De todo modo, algumas surpresas podem ser evitadas, se não formos precipitados e se resistirmos à tentação de fazer promessas com possibilidades remotas de serem cumpridas.”

Viva a diferença! – No campo das tentações, há outra bastante comum entre os gestores: buscar pessoas que se assemelhem a eles. Especialistas garantem que a diversidade é mais interessante que a homogeneidade. Para Salles, a produtividade e a competitividade dão o tom: “Equipes formadas por pessoas que possuem conhecimentos e habilidades complementares, incluindo o próprio gestor, ficam mais fortalecidas. Além disso, uma equipe heterogênea tende a enxergar soluções sob diferentes prismas. O somatório dessas visões, em geral, resulta em soluções mais eficientes.”

Roberto Fernandes, psicólogo e analista junguiano, também é um entusiasta das diferenças. Para ele, os tipos psicológicos definidos por Carl Jung, o pai da Psicologia Analítica, fascinam pelo seu senso de realidade. Para explicar essa tipologia, o especialista recorre a exemplos simples: “O tipo chamado ‘sensação’ é aquele que, num acampamento, faz com que a barraca fique bem firme. Sendo uma pessoa de controle, é o primeiro a notar, se a barraca ameaçar se soltar.” Esse tipo, segundo Fernandes, é o das pessoas que estão muito ligadas ao real, aos detalhes, à organização, à operação e ao planejamento num nível não estratégico. Suas idéias são mais convencionais, o que é muito diferente do tipo “intuitivo”, que tende a ser arrojado em seus projetos e idéias, mas nem se atenta para a estabilidade da barraca. “Empreendedor, ele vê, antes dos outros e com bastante precisão, a barraca pronta, bem de frente para o mar. Acerta aonde deve chegar, mas não conte com o intuitivo para chegar à praia pelo caminho mais rápido e mais barato, nem tampouco para seguir o manual da montagem da barraca”, alerta o psicólogo.Um tipo essencial às equipes é o tipo “sentimento”, pois é ele quem está mais preocupado com a harmonia entre os companheiros de aventura, mantendo a equipe unida. O último tipo é o “pensamento”, que tem a capacidade de análise e de síntese. “É o racional da turma. Tem a visão do projeto acampamento como um todo e identifica prós e contras. Pode ser bom de estratégia. Tende a gostar do preto ou do branco e sofrer com o cinza”, resume o psicólogo.

Sua recomendação é que o líder da equipe primeiro conheça a sua própria tipologia, para que possa definir que tipos psicológicos buscar ou que tipos já tem à sua volta. “Afinal, a expectativa equivocada sobre cada pessoa leva a uma equipe caótica, isto é, o goleiro acaba virando centro-avante e isso pode não funcionar”, diz Fernandes.

Equipes por projetos – Cada vez mais comum no ambiente empresarial é a formação de equipes temporárias, que nascem e se desfazem com o nascimento e o término de um projeto. Dentro da filosofia da diversidade, essas equipes costumam ser multidisciplinares. Nesse caso, existe, também, o desafio de lidar com possíveis disputas interdepartamentais, como as tradicionais pelejas do pessoal de marketing com o da área financeira. A dica, portanto, é lembrar de inserir o tipo “sentimento” no grupo, para harmonizar as relações.

Dependendo na natureza do projeto, há outro fator que influencia a escolha da equipe: a possibilidade de os planos não se concretizarem. Esse alerta vem de Sueli Tavares, diretora administrativa e financeira da Planova Planejamento e Construções: “Para montar uma equipe por projetos, cuidaria mais do emocional das pessoas, pois, além da maturação de um projeto ser demorada, somente 30% a 40% dos projetos que iniciamos tornam-se realidade, o que pode ser muito frustrante.” Para a executiva, nesses casos, o grande desafio é conquistar pessoas que tendem a manter-se motivadas ao longo dos trabalhos, independentemente de seu resultado.

Nessas circunstâncias, Fernandes alerta: “Lembre-se que a motivação está ligada ao tipo psicológico. Deixe claro, desde a contratação, as características do trabalho e reconheça o bom desempenho ao longo da viagem de ida, antes de o projeto chegar ao fim incerto.”

(Por Gabriel Penna – Fonte: Você S/A On Line)

Desenvolver habilidades comportamentais não é o bastante. Descubra quais delas o mercado valoriza

Se você se comunica bem, tem ousadia no trabalho e se adapta facilmente a novas situações, saiba que você pode estar na mira de um caça-talentos. Se não, ainda está em tempo de desenvolver esses atributos. Um estudo feito pela DBM, multinacional especializada em recolocação profissional, com sede em São Paulo, mostra que três características comportamentais extroversão, independência e adaptação são hoje as mais valorizadas no mercado de trabalho. A consultoria se baseou em entrevistas e testes psicológicos dos 5 375 executivos brasileiros que ela atendeu nos últimos 20 anos.

O levantamento revela o que mudou no perfil do profissional procurado pelas companhias no decorrer desse período e quem é o executivo mais valorizado no momento. A demanda por um comportamento extrovertido e comunicativo, que tradicionalmente caracterizou executivos da área comercial, foi a que mais cresceu e hoje é esperada de profissionais de todas os departamentos. As empresas não estão satisfeitas com as habilidades de comunicação de seus executivos, diz Cláudio Garcia, presidente da DBM. O pessoal da área administrativo-financeira, principalmente, está sofrendo muito.

Por causa da expansão do mercado de ações, a função exige uma exposição e um relacionamento que não havia antes. A capacidade de se adaptar com rapidez a situações inéditas é outra habilidade valorizada. Uma explicação para isso está no aumento das fusões e aquisições. Hoje é comum você ver um gerente que passou por três ou até quatro fusões de empresas, diz o professor James Wright, da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP), de São Paulo.

EQUILÍBRIO EMOCIONAL
A preocupação das empresas com o nível de ansiedade dos executivos aumentou bastante. Segundo a DBM, as companhias valorizam cada vez mais o profissional que consegue trabalhar sob pressão e demonstra equilíbrio emocional em momentos decisivos. Se esse funcionário combinar tudo isso com autonomia e iniciativa no trabalho, será ainda mais visado. Ao longo de 20 anos, a independência, característica do executivo que tem atitude e iniciativa, sempre se manteve como um dos traços pessoais mais cobiçados pelas organizações. Esse é o profissional que toma a responsabilidade para si e entrega resultados, diz Cláudio. A capacidade de liderar é a quarta habilidade comportamental mais valorizada, de acordo com a DBM.

Ao longo do tempo, ela sempre esteve entre as competências mais exigidas, embora nunca tenha sido apontada como a mais importante de todas. Hoje, o grande desafio da liderança é como motivar equipes diante de um quadro com tecnologia e processos altamente padronizados. Um líder tem de saber conciliar as diferenças na sua equipe para que todos dêem a sua melhor contribuição, diz Gilberto Lara, diretor de recursos humanos e desenvolvimento organizacional do grupo Votorantim.

Nem todas as habilidades estão em alta. Existem também aquelas que, embora sejam importantes, já não são tão valorizadas pelas organizações na hora de escolher um executivo. A criatividade é uma competência que está nessa lista. Ser criativo não é uma prioridade para o gerente médio, diz o psicólogo Howard Gardner, professor da Universidade Harvard, nos Estados Unidos. O papel dos gerentes é possibilitar que outras pessoas sejam criativas, dar a elas espaço e ajudá-las a tornar suas idéias viáveis. A mensagem é: mais do que lançar muitas idéias, é importante desenvolver a capacidade de colocá-las em prática e trazer resultados.